<第1回は

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組織の厄介な問題は「合理的」に起きている

前回、組織で起きる問題には、技術やノウハウで一方的に解決できない問題があり、その一筋縄ではいかない問題のほとんどが「適応課題」であると書きました。

それに向き合って、解決する手法が「対話」です。この章では、対話が具体的にどんなものかを説明していきます。

みなさん対話と聞くと、「1 on 1」などのように、上司と部下が向き合って、じっくり話をすることを思い浮かべると思います。また、「あの輪になって話をさせられるアレのことでしょ」と対話集会やワークショップを思い浮かべて、訝しい顔をする方も多いと思います。

でも私がこの本でお伝えする「対話」は、コミュニケーションの手法ではありません。場合によっては、言葉を使わない場合もあります。

対話とは、一言で言うと「新しい関係性を構築すること」です。これは哲学者のマルティン・ブーバーやミハイル・バフチンらが用いた「対話主義」や「対話概念」と呼ばれるものに根ざしています。

もちろんそんな由来は気にしないでもらって大丈夫です。私たちは生きていれば、常日頃から「関係性」を新しくしながら、対話を続けている存在だからです。

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兄弟経営者の対話「兄は経営者にふさわしいのか?」

対話について、話を掘り下げる前に、ある企業の経営陣のエピソードをお話しします。

この会社は同族企業で、現在の社長が一代で大きく成長を成し遂げ、現在、事業継承つまり、社長の代替わりが必要な段階にあります。しかしその中で、組織上の課題がいくつか出てきていました。

そのうちのひとつは、現在の副社長である長男が、どのように社長になることができるか、という課題でした。

私は定期的にメンタリングを行っていましたが、次男と一対一で面談した中で、徐々に話が「兄は経営者にふさわしいのかどうか」という内容へと移っていきました。次男から見て、兄への厳しい評価がいくつか出てきました。

彼からすれば、兄の働きは不満に感じるところが多く、このまま社長になることは受け入れ難かったのです。

私はそこで、次男の語りの中に含まれていない点として、長男として常に父親から足りないところを指摘され続ける「プレッシャー」や、会社を継ぐことを役割づけられていることで感じる「不自由さ」について共有をすることにしました。日々どのように感じていると私から見えるか、ということをお話ししたのです。

すると、「なるほど、そういうところは気がつかなかったです。彼なりに苦労は色々あったんですね」と仰っていました。そして、「もっと兄のよいところを会社の中で発揮してもらいたい」とも語りました。

そして、次のメンタリングのとき、今度は兄と弟の両者が直接話すように場を設定し、話をしてもらいました。その中で、次男はこう言いました。

「私は今まで兄が社長にふさわしいかどうかと考えていました。けれど、これからは兄が社長になれるためにどうするか、と自分は考えることにします」

さらに、具体的にどうしたらもっとよいところが生きてくるか、ということについても次男からいくつも提案が出てきました。

もしも、次男が「社長にふさわしいかどうか」という判断をする立場であったら、色々と提案するよりも、外側から「何をやった/やっていない(できる/できない)」という軸で、長男に評価を下し続けていたと思います。

しかし、「社長にするために支える」という観点に立ったとき、「こういうことをやってみてはどうか、こうしたらできるのではないか」というアイデアが次々と語られるようになりました。

長男には長男なりの苦しみがあることに気づき、その苦しみを乗り越えるべく、親が一代で築いた事業をともに取り組むメンバー、戦友になる歩みを始めたのです。

その中で、「兄はふさわしくないかもしれない」という思いから、「兄が社長になるしかない」と、どのように認識を変えたのか、その内実までは私にはわかりません。

しかし、この変化は、その場に立ち会った私としては、劇的なものがあり、大変感慨深いものがありました。

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道具としての関係性からいかに脱却するか

対話について、少し雰囲気がつかめたでしょうか。

先の兄弟の対話の中で、次男がどんなに優秀であろうと、技術的問題として、「組織論」や「チームマネジメント論」、「コミュニケーション術」、「交渉術」などを駆使しても、問題は部分的にしか解決しなかったでしょう。

なぜならば、そのアプローチの前提には、「兄が社長にふさわしいか(問題がないか)」という前提があり、さらにその前提には、自分がよいと考える基準に沿って、相手を一方的に評価するという関係性が成り立っているからです。

その状態では、お互いに反発が生じて、お互いの持ち分を生かし合うことができないでしょう。

では、対話によって2人の新しい関係性はどのように変わったのでしょうか。

かつては「兄と弟」であった関係は、お互いに仕事をするようになって、今度は会社の重責を別々に担う関係に変わりました。その中で、弟は兄を評価する視線を向けるようになっていったわけです。

これが、対話を通じて、「社長になろうとする兄とそれを支える弟」という関係性へと変化していったのです。

哲学者のマルティン・ブーバーは、人間同士の関係性を大きく2つに分類しました。

ひとつは「私とそれ」の関係性であり、もうひとつは「私とあなた」の関係性です。

「私とそれ」は人間でありながら、向き合う相手を自分の「道具」のようにとらえる関係性のことです。例えば、私たちがレストランに行ったとき、「店員」さんに対して、一定の礼儀や機能を求めることはないでしょうか。

お金を払っているのだから、「店員」なのだから、要望を言えば、水なり料理なりを提供してくれる。そして、その人の年齢がいくつであれ、性別がなんであれ、「道具的な応答」を期待しています。

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ビジネスにおいて、このような関係はよくあることです。友達ではなく、仕事の関係なのですから、私情は抜きにして、立場や役割によって「道具」的に振る舞うことを要求する。

人間性とは別のところで道具としての効率性を重視した関係を築くことで、スムーズな会社の運営や仕事の連携ができます。

逆に期待していた機能や役割をこなせなければ、信用をなくしたり、配置換えにあったり、解雇されたりします。これ自体は悪いことではありません。そのように私たちは社会を営んできました。これが、「私とそれ」の関係性です。

一方で、「私とあなた」の関係とは、相手の存在が代わりが利かないものであり、もう少し平たく言うと、相手が私であったかもしれない、と思えるような関係のことです。

例えば、上司と部下という関係はときに上下関係や対立を生み出すものです。しかし、優れたチーム、困難な問題に挑むチームは、上司と部下という公式的な関係を超えた、ひとつのまとまりとして動いているように見えるときがあるものです。

そうした状態は、「私とそれ」の関係性から個々の違いを乗り越えて「私とあなた」の関係性へ移行したものとして捉えることができると思います。

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対話とは、権限や立場と関係なく誰にでも、自分の中に相手を見出すこと、相手の中に自分を見出すことで、双方向にお互いを受け入れ合っていくことを意味します。

少し面倒でナイーブな話に思えるでしょうか。しかしこの問題こそが、私たちが実際に直面している「適応課題」の困難さなのです。

<続きは

『他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論』 

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【NewsPicksパブリッシング創刊!】

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なぜ、この時代に出版社なのか。読者に、どのような本や読書体験を提供していくのか。もぜひお読みください。


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